Transformer les attitudes et les actions
Seulement 21 % des cadres supérieurs qualifient leur culture d’« excellente ». Les champions de la culture transforment les attitudes en actions qui stimulent l’engagement et les profits.
Découvrez comment les cadres supérieurs construisent des cultures performantes qui s’adaptent, engagent et surpassent les attentes.
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Découvrez pourquoi 92 % des champions de la culture relient directement la culture au succès financier
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Apprenez quelles attitudes distinguent les meilleurs performeurs des autres
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Explorez le chemin allant de l’état d’esprit à l’impact mesurable
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Depuis la conviction que la culture génère des profits
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Jusqu’à la priorité donnée à la formation, à la confiance et aux relations
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En mettant en place des modalités de travail et des parcours professionnels flexibles
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En mesurant l’engagement pour une amélioration continue
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Comprenez les 5 actions critiques qui produisent des résultats
Qu’est-ce qui rend une culture « forte » plutôt que simplement familière ?
La culture n’est ni bonne ni mauvaise ; elle est efficace ou mal adaptée à votre environnement professionnel.
Les cultures fortes alignent les hypothèses partagées avec les défis actuels, stimulant l’engagement et l’agilité. Les cultures faibles s’accrochent à des succès passés qui ne correspondent plus, générant de la résistance lors de fusions, du télétravail et des exigences de transparence.
"Nos pensées font de nous ce que nous sommes."
Avec la pression sur la productivité comme principal destructeur de culture, les leaders doivent évoluer ou perdre des talents.
Concentrez-vous sur les attitudes des cadres supérieurs plutôt que sur des discours génériques sur la culture pour provoquer un véritable changement.
Les champions de la culture (culture excellente + résultats financiers élevés/faible turnover) estiment que la culture impacte les profits (92 % vs 58 %) et l’engagement (98 % vs 72 %). Ils priorisent la formation (64 % vs 32 %), la confiance dans le leadership (62 % vs 35 %) et les relations avec les managers (57 % vs 30 %) — des attitudes qui prédisent l’action et les résultats.
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Les organisations n’agissent pas malgré la connaissance de l’importance de la culture.
84 % des champions améliorent activement la culture contre 66 % des autres, mais beaucoup négligent la mesure — seulement 51 % suivent l’engagement. Même les réussites rencontrent des difficultés avec la confiance dans le leadership (38 % excellent). Sans indicateurs, l’activité se fait passer pour du progrès, manquant le lien avec les profits que Heskett a identifié et qui explique 50 % des écarts de performance.
Les leaders prennent ces 5 actions pour transformer la culture grâce à l’engagement.
Les champions de la culture excellent dans la formation (60 % vs 20 %), l’orientation client (52 % vs 20 %), la définition d’objectifs clairs (49 % vs 17 %) et les relations avec les managers (51 % vs 17 %). Ils proposent un travail flexible (38 % vs 22 %) et des parcours professionnels (44 % vs 28 %), impliquent tous les leaders (46 % considèrent que les managers intermédiaires sont les plus importants) et mesurent de manière incessante.
